Eğitim tek çare mi?

Yaşam uyumsuzluklarla doludur. İnsanların size söyledikleriyle sizin doğru olarak bildikleriniz, diğerlerinin inandıklarıyla sizin inandıklarınız, sahip olmak istediklerinizle ödeme gücünüz, özetle olanla olmasını istediğiniz arasında çoğunlukla bir uyumsuzluk vardır. Böylesi bir uyumsuzluk insanların ortaya koydukları asıl davranışla onlardan ortaya koymaları istenen davranış arasında da bulunabilir. Bu, davranış uyumsuzluğudur.

Genellikle yöneticiler astlarında izledikleri davranış uyumsuzluklarını gidermek için kararlarında aceleci davranarak "Eğitime İhtiyacımız var" diyerek seslerini yükseltirler. Bu açıklama yöneticilerin ve paralarının çoğunu boşa savurmaları için tuzak oluşturabilir. Çünkü birey davranışa sahip olduğu halde gerektiği gibi davranmıyorsa ne olacak? Böyle bir uyumsuzluğu eğitim uygulamalarıyla ortadan kaldırmanız olanaksızdır.

Diyelim ki A, B, C, D diye adlandırabileceğimiz dört çalışanınız var ve bu dört çalışanınız da belli bir görevle ilgili olarak davranış uyumsuzluğu ortaya koymaktadır. Şimdi bu durumu aşağıdaki tabloda gösterelim.

A adlı çalışanın hem bilgi beceri düzeyi düşük, hem de işe karşı tutumu olumsuzdur. Büyük olasılıkla burada yapılan yanlış, SEÇİMLE ilgilidir. Böylesi bir bireyin davranış olumsuzluğunu eğitimle ortadan kaldırmak pek olanaklı görülmemektedir. Bunun yanında burada eğitime ihtiyaç gösteren bir grup vardır. Kimler mi? Seçimi yapanlar.

B adlı çalışanın bilgi beceri düzeyinin yüksekliğine karşın işe yönelik tutumu düşük düzeydedir. Bu çalışan için de eğitim çare olamaz. Çözüm motivasyondan geçmektedir.

C adlı çalışan bu tabloda en ilginç durumu yansıtmaktadır. Çünkü hem bilgi-becerisi hem de tutumu üst düzeydedir. Ancak işin gereğini yerine getirmemektedir. Burada da çözüm eğitimden geçmemektedir. Olasılıkla, kaynak yetersizliği, işyerindeki araç-gereç, makine ya da kolaylıkların konumu, özellikleri davranış uyumsuzluğuna yol açıyor olabilir.

D adlı çalışan için çözüm eğitim gibi görünmektedir. Ancak yine de acele etmemek ve sorunun ayrıntılı çözümlenmesi yapılmalıdır. Belki kişi gerekli bilgi-beceriye bir zamanlar sahipti de uygulama yokluğu nedeniyle unutmuştur.

Yukarıdaki açıklamaların ışığı altında, "Eğitimin tek çare" olmadığını, eğitimden önce diğer yönetsel önlemleri gözden geçirmemiz gerektiğini söyleyebiliriz.

Bu gözden geçirme işleminde, aşağıdaki akış çizeneği size yardımcı olabilir:
 

Eğitim tahsisinde (seçiminde) savurganlıklara yol açan ne gibi yaklaşımlara başvurulmaktadır?

Eğitim tahsisi için çok değişik yaklaşımlar işe koşulmaktadır. Bazı koşullarda bireyleri ve eğitimi eşleştirmede belirleyici rol oynarken, diğer yaklaşımlar, çalışanlara alacakları eğitimleri aşırı düzeyde denetleme fırsatı tanır. Aşağıda eğitim tahsisinde savurganca ve yaygın biçimde işe koşulan yaklaşımlardan bazıları verilmiştir.

• Büyük Dalga (Heyecan) Yaklaşımı (İşveren Eşleştirmesi): Aynı eğitim, bütün örgütü baştan aşağı kapsar (örneğin, kalite eğitimi). Görevleri açısından hiç gereksinimi olmayanlara, yıllarca hiç gereksinim duymayacaklara, eğitim içeriğini zaten kavramış olanlara aynı eğitim sunularak, gerçekleştirilen savurganlığa boş verilir.
• Zorunlu Yürüyüş Yaklaşımı: Belli bir işi gören her birey, ardışık sıradaki belli eğitimleri alır. Örneğin bir satış personeli iki yılda, zorunlu olarak on eğitimi tamamlar. Buradaki savurganlık, çalışanların değişik gereksinimlerinin ve eğitim geçmişlerinin bulunabileceğinin göz ardı edilmesinden kaynaklanmaktadır.
• Bakkal Dükkanı Yaklaşımı (Çalışanın Seçimi): İşletmenin eğitim katoloğundan, çalışanlar kendileri için seçimde bulunurlar. Ne yazık ki, karar için başvurulan ölçüt, genellikle sağlam iş nedenlerinden farklıdır. Çalışanlar, yer, zaman, arkadaşlarına katılma, rahatlık, eğitim için ayrılan paranın harcanmasını güvence altına alma gibi gerekçelerle eğitim seçebilirler. Bu yüzden de en uygun olanın çok gerisinde bir yarar sağlanabilir.

O zaman eğitim seçiminde tutulacak etkili bir yol ne olmalı? (Başka bir deyişle "Davranış uyumsuzluğu önemli mi?" sorusunun yanıtı)

Aynı olayın, insanlar tarafından değişik biçimlerde algılanabileceği çok açıktır. Aynı şey, davranış uyumsuzlukları için de geçerlidir. Bazıları, belli bir uyumsuzluğun, vakit geçirmeksizin giderilmesi gerektiği duygusu içindeyken, bazıları da bu kadar yaygaranın neden koparıldığını merak edip dururlar.

Aslında yapılması gereken şey, bir uyumsuzluk durumunda, hiçbir girişimde bulunmamanın yarattığı maliyetle, bu uyumsuzluğu gidermek için alınan önlemlerin maliyetini karşılaştırmaktır. Sorunların hepsi de, para harcamaya değer cinsten değildir.

Ortaya çıkabilecek zarar ziyanın (maliyet) bir bölümü davranış uyumsuzluklarıyla ilgilidir. Maliyet açısından, makinenin hasar görmesi, istenmeyen düzeyde hatalı üretim gibi doğrudan parasal kaybın yanında, zamanın boşa harcanması türünden, doğrudan parasal olmayan kayıplar da gündeme gelebilir. Maliyetlerin bir bölümü, satışlardaki azalma, sigorta giderlerindeki artış, tamamlanan işlerdeki hata ya da sayısal düşüş örneklerindeki gibi, hemen saptanabilir türden değildir. İtibar kaybı, iş görmede güdülenme (motivasyon9 azalması ya da kötü ünlenmiş bir şirket imgesi (imaj) gibi belirlenemeyen maliyetlerle de karşılaşılabilir.

Bu türden maliyetler - pek çoğunun (özellikle sonuncusunun) ölçülmesinin zorluğuna karşın - nesnel bir sonuca ulaşma açısından çok önemli olabilirler. Uyumsuzluğun yarattığı maliyete ilişkin çok iyi tahminde bulunduğunuz zaman, yalnızca bu uyumsuzluğun ortadan kaldırılmasının ne kadar önemli olduğunu değil; uyumsuzluk için önerilen çözümün zaman ve para açısından değerini de anlamış olacaksınız.

Fakat uyumsuzluğa ilişkin rasgele önerilebilecek tahminlerden çok, yalnızca gerçek maliyetleri çözümlediğinizden (analiz ettiğinizden) emin olmalısınız. Bu ya da şu uyumsuzluğun zarar-ziyana yol açabileceğine ilişkin tahminde bulunmak, belli düzeyde riski de beraberinde getirir. Örneğin, herhangi bir kağıt fabrikasındaki işçiler, çalışmalarını bitirdikten sonra, çok hızlı dönen makaraların kapaklarını kapatmaları konusunda uyarılmışlardır. Uyarılara karşın, işçiler kapakları kapatmamaktadırlar ve yönetim, "İşçilerin kapakları kapatmaları gerekmektedir, fakat bu işi yapmıyorlar. Bu durum tehlike yaratmaktadır, çok önemli kazalara neden olabilir" şeklinde şikayette bulunmaktadır. Evet önemli kazalar ortaya çıkabilirdi. Fakat, dosyalar incelendiğinde, şirketin kurulduğu günden beri, bu uyumsuzluğun neden olduğu bir tek kaza ile karşılaşılmamıştı.

Bu uyumsuzluğun "maliyeti" neydi?

Maliyetleri hesaplarken "beklilerden" çok, davranış uyumsuzluğunun gerçek sonuçlarıyla ilgilendiğinizden emin olmalısınız. Aşağıda, karşılaşılabilecek maliyet kaynakları açıklanmıştır:

• Para: Doğrudan para kaybı söz konusu mudur?
• Zaman: Bir uyumsuzluk sonucu insanlar zamanı boşa geçiriyor mu?
• Malzeme Kaybı: Kabul edilebilir düzeyin üstünde malzeme artığı üretilmekte mi?
• Araç-Gereç Hasarı: Uyumsuzluğun neden olduğu araç-gereç hasarının maliyeti nedir?
• Tamamlanan İş Miktarı: Uyumsuzluk nedeniyle daha az üretim söz konusu mudur?
• Tamamlanan işin Doğruluğu: İşin niteliği (kalitesi), uyumsuzluk nedeniyle olumsuz yönde etkilenmekte mi?
• Sigorta Primleri: Uyumsuzluk, sigorta primlerinin artmasına neden olmakta mı (sürücüler aşırı düzeyde kaza yaptıklarında böylesi bir durum gündeme gelebilir)?
• İş Kazaları: İş kazalarının maliyeti çok yüksek olabilir ve bu maliyetlerin hemen hepsi hesaplanabilir. İşgücü kaybı, hastane masrafları, hasara uğrayan araç-gereç, sigorta primleri...
• İş Kaybı: Bu tür maliyeti sayılarla tanımlamak oldukça zordur. (beceriksiz tezgahtarın kaybettirdiği müşteri sayısı)
• Artan Çaba: Uyumsuzluğun ortaya çıkmasından önce, bir kişinin yaptığı işi, şimdi iki kişi mi yapmaktadır?
• Ek Denetim: Uyumsuzluk, eskiye göre daha fazla denetim anlamına mı geliyor?

Yukarıdaki 3. soruya verilen yanıt, genellikle, doğrudan, görev tanımı kapsamındaki davranış uyumsuzlukları için daha uygulanabilir görünmektedir. Acaba "İnsan İlişkileri", "İletişim", "Yönetim" alanlarında eğitim seminerleri için herhangi bir yöntem var mı? Varsa bu yöntem nasıl uygulanabilir?

Evet, var. "Yatırımın Geri Dönüşünün (return On Investment 'ROI') Kestirimi"nden yararlanılabilir. "ROI kestirimi"nin amacı, olası en büyük geri ödemeyi sağlayacak eğitimi belirlemek, daha genel bir deyişle, akıllı eğitim ve gelişim kararları vermektir. Eğitimin kendi başına, doğası gereği, bir değeri yoktur; onun değeri kolaylaştırdığı davranış kazanımlarına, yöneldiği davranış boşluklarına, belirlenen bir ortamda fırsatlar yaratabilmesine bağlıdır. Bizim gereksinim duyduğumuz şey, doğru maliyetle, doğru zamanda, doğru insanlara, doğru eğitimi sağlamaktır. ROI kestirimi, eğitimin maliyetini etkilemez; ancak, sınırlı eğitim kaynaklarından elde edilecek geri ödemeyi en üst düzeye çıkarır ve eğitim adına boşuna para harcamaktan bizi alıkoyar.

Richard Swanson ve Deane Gradous öncü niteliğinde bir eser kaleme aldılar: İnsan Kaynakları Gelişiminin (İKG) Mali Getirilerinin Kestirimi. Bu eserin önsözünde, "İKG karar vericilerinin uzun zamandan beri gereksinim duydukları şey, İKG alanındaki değişik seçenekler arasından yapılacak seçimlerin karmaşıklığını azaltacak bir araçtır, "diyor ve devam ediyorlar, "Karar verme amaçları açısından yarar sağlamak için, İKG sürecinde program sonrası çözümlemeler aşırı gecikmeli olarak gerçekleştirilmektedir. İKG mesleğinin gereksinim duyduğu şeyin bir programı uygulamak üzere seçimde bulunmadan önce, bu programın maliyet ve yararını kestirecek bir yöntem olduğuna inanıyoruz."